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系統識別號 U0026-3007201617392500
論文名稱(中文) 公共工程營建管理問題之研究
論文名稱(英文) A Study on Construction Management for Infrustructune
校院名稱 成功大學
系所名稱(中) 建築學系
系所名稱(英) Department of Architecture
學年度 104
學期 2
出版年 105
研究生(中文) 黃宜琳
研究生(英文) Yi-Lin Huang
學號 N76991213
學位類別 碩士
語文別 中文
論文頁數 184頁
口試委員 指導教授-陳耀光
口試委員-文一智
口試委員-曾亮
口試委員-蘇南
中文關鍵字 專業營建管理  專案管理 
英文關鍵字 Professional Construction Management (PCM)  Project Management (PM) 
學科別分類
中文摘要 我國公共工程委外管理已有多年,但績效不甚顯著,其原因與主辦機關認知不清,廠商管理能力不足有關。委外管理分為專案管理PM ( Project Management )與專業營建管理PCM ( Professional Construction Management )兩種;但主辦機關與服務廠商對比二者之服務範疇,作業內容與功能等均不甚理解,以致於公共工程管理績效不彰。
PM 是工程全生命週期的管理,由企劃至完工驗收使用;其功能在於工程的永續性、
經濟性與合用性。PCM 則是在設計完成後,協助主辦機關發包及後續的施工管理,
其著重於施工品質、成本與進度的控制;然,工程完工後,是否符合經濟效益,得否永續營運,即非PCM 所能掌控者。此外,由於PCM 未能於工程企劃階段介入工程可行性評估及先期規畫,不易克服在施工階段所遭遇的工程問題,也不能發揮主動管理契機,致而處於被動式管理,淪為主辦機關下手。這種惡性循環下,國內PCM 廠商專業能力無法提昇,主辦機關承辦人員亦無從累積經驗,時日即久,公共工程管理水準也難有進步。
致於PM 的執行機制,在國內公共工程幾無可能落實。主要原因在於公共工程由立案
至施工行政流程冗長,且採購法限縮前期企劃廠商得接續後期施工管理的機會,再加上國內廠商甚少有可提供全生命週期管理服務的能力;因此,我國公共工程幾無可能有實質PM 服務的機會。
公共工程管理依採購法得採委外管理後,十餘年來,績效未能提昇,對PCM 與PM
之觀念仍混淆不清,以致於公共工程問題亦未解決。本研究基於上述論點,由工程會統計資料佐證公共工程委外管理諸問題,期能提供主辦機關與服務廠商建立務實的觀念,提高工程管理績效。
英文摘要 SUMMARY
Public constructions in our country deliver to third party to manage for many years, but the results are not outstanding. The reason is the government authority can’t totally understand, and the third party incapable to manage. Management delivery divided into PM (Project Management ) and PCM (Professional Construction Management ),but
The government authority and the third party don’t understand both which is including the content and function so that cause to have bad public management.

INTRODUCTION
PM is the overall management of a project from the initial planning to finish. The main focus is on sustainability, economy and usability. PCM assists in putting out
the contract enforced by the government authority and manage the project construction management after the design is finished. It focuses on the quality of the process of construction, cost and schedule. PCM cannot control operation permanent and economic benefit. Due to this restraint, PCM cannot do feasible evaluation and cannot plan in advance. It cannot overcome construction problems
that might occur during construction and it cannot actively manage which causes PCM to be passive.
Under the bad loop situation, the capability of the third party for PCM cannot improve and the government authority employees cannot accumulate their experience. Even after a good amount of time, there will be no progress in the
public constructions level MATERIALS AND METHODS
The research methods in this paper are the collection of Taiwan relevant project management papers, periodicals and other literatures, the collection of the cognitions of
scholars towards civil engineering management and management of common problems.
Project life cycle theory is used to analyze the work focus in different stages and the correlation of each operation, and necessary management practice is explained for the
realization of civil engineering function from the service categories included in PM and PCM.
This paper is based on three statistics, one is the engineering cases controlled by Control Yuan, the second is engineering review statistics of Public Construction Commission,Executive Yuan, and these two are combined for the analysis on the management performance of civil engineering. The third is the statistics of manufacturers managed by Engineering Committee so as to evaluate the market competitiveness of Taiwan consulting
firms, architects and technicians, and then professional capacity of each manufacturer is analyzed to see whether they are suitable in charge of the engineering management.

RESULTS AND DISCUSSION
1. PCM Case Statistics from 2000 to 2016
From 2000 to 2016, a total of 652 projects are entrusted to professional manufacturers for construction management in Taiwan.
381 projects are managed by architects (PCM 210 pieces, PCM + supervision 171 pieces),241 projects are managed by technician engineering consulting firms (PCM 157 pieces,
PCM + supervision 84 pieces), 5 projects are managed by technician firms (PCM 4 pieces,PCM + supervisor 1 piece), and 15 projects are managed by other companies (PCM 12
pieces, PCM + supervision 3 pieces).
Therefore, architects and engineering consulting firms are mainly PCM of civil engineering, accounting for over 90% market share. (As is shown in Table 1)
2. Manufacturer Market Segmentation
PCM service fee of different projects has different class intervals according to its characteristics, some are less than 200,000 NTD, and some are over hundreds of millions.
This paper shall calculate the market amount of various manufacturers starting from 500,000 to 140 million NTD with every 500,000 NTD as a class interval.
Table 2 shows that architects mainly manage small projects and 225 cases (74%) are attributed to architects among 304 cases with the remuneration lower than 4 million, but as
the service fee increases, architect PCM market share is greatly reduced. 25 cases (23.2%)are attributed to architects among 108 project cases with the remuneration more than 24.5 million NTD and the engineering consulting firms with technician registration are the
reverse.
The difference between these two is the class interval of 16.51 million ~ 20.5 million. 21 cases are attributed to architects (42.9%) and 28 cases are attributed to engineering consulting firms (57.1%).

CONCLUSION
Taiwan public project fails to make any progress due to any related regulations of Purchase Law, and construction mode is adopted from 2000, where the third person will assist
authorities to integrate project management; but the effect is rare.
Thus the following conclusions can be obtained in this paper after the analysis and research:
1. Decree problem
Relevant infra-laws of Procurement Law define PM and PCM unclearly, and it is not suitable for civil engineering to make life cycle management by PM in the planning phase;
therefore, early planning is not connected with latter design and construction.
2. The problem of authorities
Authorities fail to distinguish working focus of PM and PCM, technical service work is entrusted by authorities during planning of each stage of the project, relevance of the work
is unclear so that many details are regulated on technical service manufacturer. PCM becomes a tedious system, many management work become more trivial and less efficient
due to the intervention of PCM; in case of some work to be finished under the assistance of experienced architects, no PCM is needed to be employed.
3. The problem of architects
PCM professional ability of architects is insufficient, intermittent PCM work cannot provide the chance to accumulate PCM experience, and only one continues undertaking PCM work among six architects with large PCM achievements.
4. Engineering consulting firm
Small engineering consulting firms have no market competitiveness, and large consulting firms fail to improve its own ability.
5. Service level of Taiwan PCM manufacturer is hard to improve.
論文目次 摘要 ............................................I
Abstract ............................................II
誌謝 ............................................VII
目錄 ............................................VIII
圖目錄 ............................................XI
表目錄 ............................................XII
第一章 緒論 ............................................1-1
1-1 研究與目的緣起 ......................................1-1
1-2 研究限制與範圍 ......................................1-2
1-3 研究方法與架構 ......................................1-3
第二章 公共工程各階段作業管理問題 ...........................2-1
2-1 工程生命週期 ........................................2-1
2-1.1 工程經濟生命週期 ...................................2-1
2-1.2 功能生命週期 ......................................2-2
2-1.3 實體生命週期 ......................................2-2
2-1.4 民間大型工程營建管理案例 ............................2-2
2-2 工程各階段管理重點 ...................................2-4
2-2.1 企劃階段 .........................................2-4
2-2.2 設計階段 .........................................2-8
2-2.3 發包階段 .........................................2-11
2-2.4 施工階段 .........................................2-11
2-2.5 驗收 ............................................2-12
2-2.6 保固階段 .........................................2-13
2-3 現行公共工程品質管理 .................................2-14
2-3.1 公共工程目標 ......................................2-14
2-3.2 品質控制要素 ......................................2-15
2‐4 我國機關委託技術服務檢討 ...............................2-16
2-4.1 機關委託服務項目 ...................................2-16
2-4.2 現行委託技術服務問題 ................................2-19
第三章 公共工程委外管理問題 ................................3-1
3-1 公共工程委外管理背景 ..................................3-1
3-1.1 美日中工程委外管理背景 ..............................3-1
3-1.2 服務廠商之定位與應有功能 .............................3-2
3-1.3 我國與美國及大陸服務項目比較 ..........................3-5
3-2 我國公共工程委外管理與執行機制 ..........................3-8
3-2.1 委外管理背景與時機 ..................................3-8
3-2.2 程序與架構決策 .....................................3-9
3-3 PCM 定位與功能 ......................................3-11
3-3.1 業主期望應發揮之功能 ................................3-12
3-3.2 PCM 作業內容 ......................................3-13
3-3.3 權責劃分 ..........................................3-15
3-4 PCM 執行問題 ........................................3-19
3-4.1 常見之缺失及原因 ...................................3-19
3-4.2 規劃設計缺失 ......................................3-19
3-4.3 法律管制問題 ......................................3-22
3-5 PCM 廠商問題 .......................................3-29
3-5.1 PCM 義務 ........................................3-29
3-5.2 PCM 廠商之缺失 ...................................3-30
3-5.3 PCM 專業能力問題 ..................................3-33
3-6 委外管理績效 ........................................3-37
3-6.1 公共工程問題 .....................................3-37
3-6.2 監察院歷年缺失檢討 .................................3-40
3-6.3 監察院調查糾正之缺失 ................................3-43
第四章 廠商能力評估與機關改進模式 ..........................4-1
4-1 公共工程委外管理案件分析 ...............................4-1
4-1.1 89 年~105 年PCM 案件統計 ...........................4-1
4-1.2 廠商市場區隔 .......................................4-4
4-2 公共工程管理績效評估 ...................................4-5
4-2.1 評估PCM 績效項目 ...................................4-5
4-2.2 本文PCM 績效評估方法 ................................4-6
4-3 工程顧問公司PCM 績效評估 ..............................4-6
4-3.1 顧問公司數量 .......................................4-6
4-3.2 工程顧問公司管理績效 ................................4-7
4-4 建築師事務所PCM 績效評估 ..............................4-10
4-4.1 建築師事務所數量 ...................................4-10
4-4.2 管理績效 ..........................................4-11
4-5 PCM 改進模式 ........................................4-12
4-5.1 PCM 應有功能 ......................................4-12
4-5.2 工程顧問公司服務含監造 ...............................4-16
4-5.3 PM (PCM) 介入時機 ................................4-19
4-5.4 專案管理權責劃分原則 ................................4-21
第五章 結論與建議 .........................................5-1
5-1 結論 ................................................5-1
5-2 建議 ................................................5-3
參考文獻 ................................................參-1
附錄1 ................................................附錄1-1
附錄2 ................................................附錄2-1
附錄3 ................................................附錄3-1
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